Mein nächstes Fotoprojekt

Vielen Menschen geht es ähnlich: Sie haben eine tolle Idee und trauen sich entweder nicht daran, sie zu realisieren oder sie wissen nicht, wie man das alles eigentlich anpacken soll. Hier kann eine strukturierte Vorgehensweise helfen, die Idee in einem Projekt umzusetzen, zu starten, zu organisieren und leicht und einfach zum Ziel zu kommen.

Ein Projekt ist etwas, das man so noch nicht gemacht hat. Es hat einen Anfang und ein Ende. Es braucht ein Ziel, ein „Endprodukt“, das man herstellt. Im Beispiel eines Fotoprojekts könnte es eine Serie von ganz besonderen Fotos sein. Man braucht meist ein Team in dem das besondere für dieses Projekt nötige Wissen vorhanden ist und das hilft, das alles zu realisieren. Und man braucht einen Geld- und Zeitrahmen. Das Management eines Projekts steht auf drei Säulen: Das eigene Expertenwissen, das methodische Wissen, z.B. das Beherrschen von Werkzeugen und eine hohe soziale Kompetenz zur Führung eines Teams, zur Konfliktlösung, zur Kommunikation und zur Teamarbeit.

Die einzelnen Schritte zum Ziel werden hier nacheinander beschrieben, quasi als wenn sie alle auch tatsächlich nacheinander durchführen würden. Tatsächlich ist das aber nicht so. Vieles von dem, das hier beschrieben wird, läuft während eines Projekts immer parallel ab. Sie sind also gleichzeitig mit vielen Fragen und Arbeiten beschäftigt.

Das Ganze nennt man Projektmanagement. Bei der Umsetzung einer Idee zu einem guten Ergebnis bewährt sich eine methodische Vorgehensweise. Die Sicht auf Projektmanagement als Prozess mit den Prozessgruppen Initiieren, Planen, Ausführen, Überwachen & Steuern und Abschluss hat sich in vielen Projekten bewährt. Sie ist angelehnt an den Qualitätskreis von Deming: Planen, Ausführen, Prüfen, Handeln.

Die Idee

Am Anfang eines jeden Projekts steht eine Idee. Sie ist zuerst recht „wolkig“, unspezifisch, kaum durchdacht. Wenn ihr nächster Gedanke ist oder jemand zu ihnen sagt: „Das wird ja sowieso nichts“, dann sollten sie nicht aufhören zu denken, sondern erst recht weiter machen. Sie sollten sich jetzt die groben Ziele ihres Vorhabens definieren. Machen Sie das aber nicht alleine, wie auch keine der folgenden Aktivitäten, sondern holen sich Verstärkung bei Menschen, die diese Idee mittragen würden und helfen könnten, sie zu realisieren. Das sind die initialen Projektbeteiligten.

Im Projektmanagement gibt es einen besonderen Namen dafür: Ihre Stakeholder. Treffen Sie gemeinsam mit denen eine Vereinbarung, einen „Vertrag“ oder „Auftrag“.

Planen

Und schon beginnen Sie einen Plan zu erstellen. Ihr erster Plan enthält noch wenige Details und sollte genügen, genau diese Vereinbarung mit ihrem Team zu treffen und zu beschreiben, wie die Idee realisiert werden könnte. In weiteren Runden und nachdem sie sicher sind „Das kann was werden“, wird dieser Plan präziser, klarer, detaillierter. Während der Planung beantworten sie nacheinander sieben Fragen.

Wohin?

Wohin soll die Reise gehen, was ist ihr Ziel, wie soll alles am Ende aussehen? Hier sollten sie eine Geschichte schreiben und erzählen, die so formuliert ist, als ob sie ihr Ziel schon erreicht hätten. Beschreiben Sie die Zeit nach einem erfolgreichen Projektabschluss, was sich verändert hat und was geblieben ist, wie es war. Beschreiben sie, wie sie dorthin gekommen sind und wie sie die Schwierigkeiten auf dem Weg gemeistert haben.

Was?

Sie kennen jetzt das Ziel. Jetzt geht es darum zu klären, was sie machen müssen, das Ziel zu erreichen. Denken sie in diesem Planungsschritt nicht über das „Wie“, das „Wann“, das „Wer“ nach. Einzig das „Was“ ist wichtig. Diese Ideen kann man im Team mit den Beteiligten sammeln. Jeder wird andere Ansichten, andere Ideen dazu haben. In einer Gruppe funktioniert das Sammeln der Dinge, die zu tun sind, sehr gut mit „Post-it‘s“: Jeder schreibt die Arbeit, die er denkt, dass sie gemacht werden muss, auf einen Zettel mit zwei Worten in der Form von „Subjekt Verb“, also „Fotoausrüstung überprüfen“. Anschließend ordnen sie das Ganze in Gruppen mit ähnlichen Arbeiten und geben ihnen sinnvolle Namen. Wichtig: verlieren Sie sich bei diesem Schritt nicht im Detail jeder einzelnen Arbeit, sondern bleiben bei größeren Zusammenfassungen. Eine mögliche Detaillierung erfolgt später. Fertig sind sie mit dieser Arbeit wenn sie die Frage „Genügt das, unser Ziel zu erreichen?“ mit „Ja“ beantworten können.

Im Projektmanagement nennt man das, was jetzt entstanden ist einen Projektstrukturplan. Er gibt der Arbeit eine Struktur, in dem die Arbeitspakete in einzelne Gruppen zusammengefasst werden. Die Arbeit im Projekt wird vom Groben zum Feinen heruntergebrochen und dann in Form einer hierarchischen Anordnung dargestellt. Es ist das erste Bild, das sie sich von ihrem Projekt machen. Die Vorgehensweise ist ähnlich der des „Mind Mapping“.

Wie?

Die nächste Frage ist jetzt: Wie ist die Reihenfolge all dieser Arbeit? Dazu kann man die vorher definierte Arbeit in einzelne Arbeistschritte – Aktivitäten – auflösen. Denken Sie jetzt darüber nach, wie die Aktivitäten voneinander abhängig sind. Was muss erledigt sein, damit eine andere Arbeit gemacht werden kann? Was können sie gleichzeitig erledigen?  Auch hier sind Post-It’s ein gutes Hilfsmittel. Schreiben Sie jede Aktivität auf einen Zettel und kleben sie die Zettel in der Reihenfolge, die sie festgelegt haben, von links nach rechts auf einem Zeitstrahl an eine große Wand. Verbinden Sie die Zettel mit den Linien, die die Abhängigkeit darstellen. Jeder Zettel sollte mit mindestens zwei anderen Zetteln über Linien verbunden sein: Das Eine, was man davor macht und das Andere, was danach kommt. Es gibt aber auch Fälle, in denen ein Arbeitschritt davor und danach mit mehreren anderen Arbeitschritte verbunden ist. In diesem Planungsschritt ergeben sich meist auch die Meilensteine ihres Projekts. Sie markieren den Abschluss einer Gruppe von Aktivitäten oder einer Gruppe von zusammengehörigen Arbeiten. Ein Meilenstein ist z.B. „Foto-Session beendet“.

Im Projektmanagement nennt man das Bild ihres Projekts, das jetzt entstanden ist, ein Netzplandiagramm. Es stellt die Vernetzung der Aktivitäten dar und schafft einen guten Überblick über die Zusammenhänge der Arbeit im Projekt.

Wieviel?

Sie wissen jetzt was und wie sie es machen. Noch ist unklar wieviel Tage das eigentlich dauert, bis sie mit der Arbeit ihr Ziel erreicht haben. Damit beschäftigen sie sich jetzt.Sie beginnen mit einer der schwierigsten Arbeiten beim Planen: Das Schätzen. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Menschen zum Unterschätzen neigen und dass Schätzungen einer Gruppe von Menschen oft besser sind als die Schätzung einer einzelnen Person. Schreiben Sie die geschätzte Dauer für jede einzelne Aktivität auf den entsprechenden Zettel. Addieren sie jetzt die Zeitschätzungen der einzelnen Linienstränge im Netzplan. Die Strecke mit dem höchsten Wert definiert die Dauer ihres Projekts. Sie wird als der „Kritische Pfad“ im Projekt bezeichnet. Die Aktivitäten auf dieser Strecke sind die „Kritischen Aktivitäten“. Das heißt, wenn hier etwas länger dauert als geplant, dauert auch ihr Projekt länger. Bei den unkritischen Aktivitäten haben sie immer einen Spielraum bei der Zeit. Das betrifft die Dauer und wann sie damit beginnen können. „Verspielen“ sie aber den Spielraum nicht; beginnen sie mit jeder Arbeit so früh wie möglich, das reduziert ihre Risiken.

Wann?

Jetzt da wir wissen, wie lange unser Projekt dauert können wir den Startpunkt definieren und wissen damit wann, an welchem Tag, welche Dinge erledigt werden müssen oder fertig sein sollten (Meilensteine).

Im Projektmanagement nennt man das Bild dazu ist ein Balkendiagramm, oder auch Gantt-Chart, so genannt nach seinem Erfinder. Dieses Bild ist hervorragend geeignet den Projektfortschritt zu bewerten und zu beobachten, ob alles nach Plan funktioniert.

Wer?

Uns fehlt jetzt noch die Antwort auf die Frage, wer das eigentlich alles machen sollte, was wir vorhaben. Haben wir genug Ressourcen für die geplante Arbeit? Haben wir das Wissen und die Fähigkeiten, die dazu benötigt werden? Jetzt ordnen wir jeder Aktivität eine oder mehrere Personen zu, die sie erledigen sollen. Hier gilt ein Prinzip: Jeder sollte das machen, was er am besten kann. Versuchen sie die perfekte Übereinstimmung zu finden zwischen den Fähigkeiten, die zur Erledigung einer Arbeit gebraucht werden und den Fähigkeiten eines Teammitglieds. Wenn das gelingt, ist es einfacher Qualität zu erreichen und jeder Beteiligte hat mehr Spaß bei seiner Arbeit.

Im Projektmanagement ist das Bild dazu die RACI Matrix aus der sich dann durch Übertragung in das Balkendiagramm ein Ressourcen-Histogramm entwickelt. Die RACI Matrix stellt dar, wer etwas macht, wer dafür verantwortlich ist, wer beratend zur Seite steht und wer darüber informiert wird. Das Histogramm stellt dar in welchem Zeitraum sie wie viele Ressourcen benötigen. Es gibt auch Auskunft darüber ob die Anzahl meiner verfügbaren Ressourcen ausreicht, die Arbeit pünktlich zu erledigen, oder ob eine zeitliche Verlagerung der Arbeit notwendig wird.

Womit?

Die letzte Frage die zu klären ist: Womit bezahlen wir das? Was kostet es? Wie viel Geld brauchen wir? Durch die Addition der Kostenschätzung für jedes einzelnen Arbeitspaket erhalten Sie das benötiget Budget. Auf der Zeitachse im Balkendiagramm sehen sie, wann sie wieviel Geld benötigen.

Im Projektmanagement heiß dieses Bild „Budgetplan“. Er dient zur Kontrolle der Kosten über die Zeit und kann helfen, im Kostenrahmen zu bleiben.

Stakeholder-Management

Stakeholder sind alle Menschen, die eine Interesse an ihrem Projekt haben und/oder daran beteiligt sind. Das Interesse kann für oder gegen den Erfolg gerichtet sein. Ihre Beteiligung kann direkt oder indirekt sein. Beantworten Sie diese sieben Fragen niemals alleine, sondern immer mit allen Beteiligten (Stakeholdern) gemeinsam. Versuchen Sie auch an dieser Stelle herauszufinden, wer ihr Projekt nicht unterstützt oder gar versucht es zu verhindern. Das Ziel des Stakeholdermanagements ist es, möglichst alle Beteiligten so zu motivieren, dass sie ihr Projekt unterstützen. Die Basis dafür ist gegenseitiges Vertrauen. Wenn sich zwischen ihnen und den Stakeholdern Vertrauen entwickelt, entwickelt sich auch Vertrauen in das Projekt. Der Erfolg eines Projekts hängt vor allem von Menschen ab, von einzelnen Personen und wie sie in Teams zusammenarbeiten. Sammeln sie alle Namen der Stakeholder in einer Liste. Sie wird ergänzt durch deren Einstellung und Interesse im Projekt, bewertet in Zahlen von 1 bis 5, je höher, desto stärker ist das Interesse am Erfolg. Das zweite Element der Beurteilung ist die Machtposition der Stakeholder: Sind sie in der Position ihr Projekt zu verhindern oder nicht, wieder bewertet von 1 (wenig Macht) bis 5 (viel Macht). Das Ganze kann man auch in einer Matrix grafisch darstellen.

Im Projektmanagement ist dieses Bild der Einstellung der Stakeholder zu ihrem Projekt ist die Stakeholder-Matrix.

Risiko-Management

Alle ihre Planungsschritte sind mit Risiken behaftet, größere und kleinere. Es geht um die Frage „Was könnte schief gehen?“, aber auch darum „Was könnte besser funktionieren als gedacht?“. Denken Sie dabei immer zuerst an die große Katastrophe, die passieren könnte. Also sie müssen das Projekt abbrechen, die Kosten steigen ins Unermessliche. Dann finden sie das Szenario, das zu dieser Katastrophe führt und suchen sie anschließend die Grundursachen dafür. Das sind ihre Risiken, die es zu bewältigen gilt. Diese Risiken sammeln sie in einer Tabelle. Schreiben Sie zuerst das Risiko auf, in einer Form, bei der man erkennen kann was schief gehen könnte und was das zur Folge hätte. Ein Bespiel: „Die Speicherkarte in der Kamera könnte nach den Aufnahmen defekt sein und die Fotos sind nicht mehr verfügbar“. Allgemein gilt die Formulierung: (Irgendwas) passiert und hat eine Auswikung auf (irgendwas). Ersetzen Sie „Irgendwas“ durch das richtige Wort.

Danach bewerten sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung. Zusätzlich können sie das Risiko auch in Geld bewerten: „Was würde uns dieses Ereignis kosten?“. Nach der Bewertung folgt die Wahl der Risikobewältigung. Hier entscheiden sie sich zuerst für eine der vier möglichen Strategien.

Die Vermeidung ist eine Änderung des Plans zur völligen Beseitigung der Bedrohung.

Die Übertragung ist die Auswirkungen zusammen mit der Verantwortung für die Risikobewältigung auf einen Dritten zu übertragen.

Die Minderung ist das was am häufigsten benutzt wird und dient dazu, die Eintrittswahrscheinlichkeiten und/oder Auswirkungen eines Risikos auf einen akzeptablen Schwellenwert des Restrisikos zu reduzieren.

Die Akzeptanz wird angewandt, weil es selten möglich ist, alle Bedrohungen eines Projektes auszuschalten: Es wird akzeptiert und so gemacht.

Nach der Auswahl der Strategie folgt die Wahl einer taktischen Maßnahme, also was genau machen sie um mit diesem Risiko umzugehen. Bei der Auswahl von Strategie und Maßnahme sollten sie das Gleichgewicht von Kosten und Nutzen beachten. Eine Risikobewältigung darf nicht mehr kosten als das eigentliche Risiko. Nicht vergessen dürfen sie darüber nachzudenken, ob die Risikobewältigung wieder neue Risiken zur Folge hat. Zuletzt können sie ergänzen, wie stark das Risiko durch die Maßnahme reduziert werden kann.

Im Projektmanagement nennt man diese Tabelle ein Risikoregister. Daraus entsteht das Bild einer Risikomatrix. Die Risikobewerung in Geld (quantitative Risikoanalyse) hilft die Höhe einer nötigen Risikoreserve zu ermitteln.

Ausführen

Nach dem Planen können sie mit der Arbeit beginnen. Denken Sie immer daran, dass auch Projektmanagement ein Teil dieser Arbeit ist. Und: machen sie auch wirklich alles, was sie geplant haben!

Prüfen

Sobald sie begonnen haben zu „arbeiten“ sollten sie überprüfen, ob sie auch Qualität abliefern. Qualität ist zu liefern, was man versprochen hat. Das betrifft die Zeit, den Umfang und die Kosten ihrer Arbeit. Erreichen Sie ihr Ziel? Sind sie auf dem richtigen Weg? Was sagen ihre Stakeholder? Halten Sie jetzt die Menschen gut informiert über den Fortschritt.

Handeln

Beim Prüfen haben sie festgestellt, dass etwas nicht nach Plan funktioniert? Dann müssen sie handeln. Ändern sie den Plan und beantworten alle Planungsfragen neu: Wohin? Was? Wie? Wieviel? Wann? Wer? Womit? Für die Änderung von Plänen kann es mehrere Gründe geben. Eine Korrekturmaßnahme bringt das Projekt nach Abweichungen in der Vergangenheit wieder zurück zum Plan. Eine Vorsorgemaßnahme zielt auf das Vermeiden von Abweichungen der Projektleistung in der Zukunft. Eine Reparaturmaßnahme wird nötigt, wenn ein Liefergegenstand die Spezifikationen nicht erfüllt. Dann muss die Arbeit wiederholt werden.

Abschluss

Jetzt vergleichen Sie das Erreichte mit dem ursprünglichen Ziel. Sind alle Stakeholder zufrieden mit dem Ergebnis? Was wurde erreicht und was nicht? Dazu hilft ein Fragebogen und eine Checkliste.

Ganz am Ende schreiben Sie auf, was sie gelernt haben. Hier hilft ihnen der Projektstrukturplan vom Beginn des Projekts. Listen sie alle Arbeitspakete in einer Spalte einer Tabelle und erweitern sie das Ganze mit der Antwort auf die Fragen „Was hat gut funktioniert?“, „Warum wir das wieder so machen sollten“, „Was hat nicht so gut funktioniert?“ und „Was wir ändern sollten“.

Und dann vergessen sie nicht gemeinsam mit den Stakeholdern den Erfolg zu feiern und sich bei allen Beteiligten zu bedanken.

Zusammenfassend sieht das so aus:

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